Hogyan építs digitális szervezetet

Hónapokkal ezelőtt volt egy megbízásom, ahol az első helyszíni napon az egyik értékesítő félrevont. "András – mondta –, én tudom a választ a kérdésedre. Csak senki nem szokta megkérdezni."

A kérdésem egyszerű volt: hogyan lehet kívülről megérteni, mi zajlik ebben a cégben?

Béla a cég egyik munkatársa volt. Tizenöt éve volt ott. Tényleg tudott mindent – az ügyfélhistóriákat, az árlista-változásokat, a szállítókkal kötött, papírra soha nem fektetett megállapodásokat, azt, hogy melyik folyamatnál mi a kivétel, és miért. Ha valami elakadt, Béla megoldotta.

Fél évvel később Béla felmondott.

Nem volt rossz szándék, nem volt konfliktus. Csak kapott egy jobb ajánlatot, és elfogadta. A cégnek három hónapig tartott, mire ismét rendesen tudott működni. Nem azért, mert Béla pótolhatatlan lett volna. Azért, mert amit tudott, sehol máshol nem volt meg.

Mi a digitális szervezet valójában?

Nem a szoftverek száma dönti el. Nem az, hogy Teams-t vagy Slack-et használnak-e, hogy felhőben tárolják-e az iratokat, vagy hogy van-e CRM-rendszerük.

Egy szervezet attól digitális, hogy az információ a kulcsembereken kívül is létezik. Hogy amit Béla tud, az leírva van, folyamatba rendezve, automatizálva, hozzáférhetően és áttekinthetően – és nem vész el, ha Béla elmegy.

Ez nem technológiai kérdés. Ez szervezési kérdés, amelyhez technológia kell.

Az építés sorrendje

Három szinten kell építeni, és a sorrend nem felcserélhető – ezt tapasztalatból mondom, mert elég sokszor láttam, mi történik, ha valaki fordítva próbálja.

Először az információ láthatósága kell. Nem szofisztikált rendszer – csak egyetlen pont, ahol minden lényeges információ megtalálható. Egy projekt összes anyaga egy helyen. Egy ügyfélnél minden korábbi interakció. Amíg ez fejekben él vagy szétszórtan e-mailekben és chat-üzenetekben, nincs miből kiindulni.

Aztán a folyamatok leírása kell. Nem elvont folyamatábrák, hanem konkrét, élő dokumentumok arról, hogyan csinálja a legjobb emberünk azt, amit csinál. Hogyan veszi fel az ügyfelet. Hogyan kezeli a reklamációt. Hogyan indul egy új projekt. Ha ez nincs leírva, minden ciklus elölről kezdődik.

Csak ezután jön az automatizálás. Amikor az információ látható és a folyamatok le vannak írva, az automatizálás gyorsít. Addig csak gyorsabban gyártja a zavart.

Nézzük részletesen, mire van szükséged

Minden működő rendszer négy pilléren áll. Ugyanígy egy szervezet is, és különösen egy digitalizált szervezet. Olyan ez, mint egy asztal: ha az egyik lába hiányzik, vagy csak rövidebb a többinél, lehet, hogy ránézésre még asztalnak tűnik, de amikor terhelés éri, billegni kezd, és végül fel is borul. Nem tölti be a funkcióját.

1) Van értelme (origója, miértje)

Egy rendszernek mindig van oka. Valaki valamiért létrehozta. Ez lehet bármi, de a lényeg ugyanaz: a háttérben emberi szándék van, ami irányt ad.

Például egy IT-t és non-IT-t is lefedő teljesítménymenedzsment rendszer azért jön létre, mert tudjuk: csak akkor tudunk jól vezetni és korrektül értékelni, ha az időszak elején tisztázzuk az elvárásokat, az időszak során rendszeresen egyeztetjük a haladást, a végén pedig kiértékelünk. Ennek alapján mindenki megkapja a méltó visszajelzést és jutalmazást.

2) Van célja (kézzelfogható kimenete)

Az „értelem” a miért. A „cél” az, ami általa jön létre, és ami megváltozik a működésben. A cél mindig megfogható következményekben látszik.

A fenti példát folytatva: a teljesítménymenedzsment rendszerből teljesítménymegállapodások születnek, értékelő dokumentumok jönnek létre, értékelő beszélgetések zajlanak, és a végén kialakul egy konkrét eredmény is, például hogy a bónusz hány százaléka jár az adott időszakban. Optimális esetben további kimenetek is vannak, például fejlődési terv, képzési igények, előléptetési döntések.

3) Vannak ismétlődő folyamatok (amit újra és újra ugyanúgy csinálunk)

A rendszer harmadik összetevője az ismétlés. A rendszer attól rendszer, hogy nem egyszer történik meg, hanem újra és újra, kiszámítható módon. Ez akkor működik jól, ha pontos leírása van annak, amit csinálunk, és azt következetesen ismételjük.

Előfordul, hogy a folyamat nincs leírva, vagy elsőre nem látszik, mit ismétlünk. Ilyenkor érdemes tovább nézni, mert az ismétlődés általában ott van a háttérben, csak rejtve: szokásokban, rutinfeladatokban, „mindig így csináljuk” típusú működésben.

4) És végül: az ember. Sőt, elöl az ember.

Minden rendszer emberi rendszer. Mindig vannak emberek, akik működtetik: az összes érintett fél, vagy ha a termelési láncot nézzük, akkor a kiemelt szereplők. Sok szervezetben ez legalább a vezető, a munkatárs, a beszállító és a vevő. Néha még a bankár is.

Egy termelő környezetben ugyanez még tisztábban látszik: vezető, operátor, karbantartó, munkavédelmi felelős, minőségügy, logisztika. Mindenki, aki hozzájárul ahhoz, hogy a rendszer valóban működjön.

Szóval ez a négy pillér mind kell ahhoz, hogy egy szervezet egyáltalán digitalizálható legyen, vagy később tovább automatizálhatóvá váljon. Enélkül nincs stabil alap.

És itt jön be a szabotőr szerepe. A szabotőr nem feltétlenül „rossz ember” a klasszikus értelemben, hanem bármi és bárki, ami vagy aki megtalálja a rendszer gyenge pontjait, és pont ott hat. Projektmenedzsment nyelven ezt kockázatnak hívjuk, és kockázatkezeléssel foglalkozunk vele. Csapatdinamikában gyakran „kihúzó emberként” vagy „belső ellenségként” jelenik meg.

A lényeg ugyanaz: ezek azok a pontok a rendszeredben, ahol elvérezhet. Ha a négy pillért tisztán látod és rendbe teszed, akkor az automatizálás már nem szerencsejáték, hanem a következő logikus lépés.

Egy gyors önellenőrzés

Három kérdés, amit érdemes feltenni:

Ha holnap kiesne a legjobb emberünk, mi állna meg? Ha a válasz az, hogy "sok minden", ez a szervezet törékenységének jele.

Meg tudjuk mondani, hol veszítünk legtöbb időt ismétlődő munkára? Egy 45 fős cégnél egyszer megmértük: hetente 38 óra ment el arra, hogy az emberek információt kerestek – emailben, chaten, egymástól szóban.

Ha valaki most lép be, mennyi ideig kell tanítani, mielőtt önállóan tudna dolgozni?

A digitális szervezetépítés ezekre a kérdésekre ad választ. Nem egyszerre, nem egy projekten belül – de ezek a kérdések adják az irányt.