· Kő András · Változás vezetése
Miért nem követik az emberek a változást - Változás-maganegemt gyorstalpaló
A cégvezető látja a jövőt. A csapat nem látja ugyanazt. Ez nem lustaság és nem ellenszegülés – és ha megváltoztatjuk a diagnózist, megváltozik a megoldás is.
Van egy törvényszerűség, amit húsz évnyi vezetői munka után már egészen biztosan állíthatok: a változásra mindig a vezető a legmotiváltabb. És éppen ezért látja a legkevésbé, hogy miért nem mozdul senki.
Tavaly tavasszal hívott fel egy ismerős. Egy 100+ fős szolgáltatócéget vezet tizennyolc éve. Fél évig keresték a megfelelő ügyfélkezelési rendszert, két hónapig tartott a bevezetés, a csapatot megtanították rá, mindenki bólogatott.
„Értik a logikáját, értik, miért fontos” – mondta. „És mégis mindenki a régi módszerrel dolgozik.”
Megkért, hogy menjek ki hozzájuk vele én is.
Az első kör után félrehívtunk egy csapatvezetőt, és harminc percig csak hallgattuk. Nem a rendszer volt a probléma. Az volt a probléma, hogy az átállás előtt senki nem mondta meg, mi lesz az eddigi adatokkal. Három évnyi ügyféltörténet. Mindenki félt, hogy elveszíti.
A bizonytalanság miatt senki nem mert átváltani.
A leggyakoribb hibás diagnózis
Amikor a változás nem ered meg, az első magyarázat szinte mindig ugyanaz: az emberek ellenállnak, vagy nem értik, miért fontos. Az egyik sem igaz önmagában.
Az emberek azért nem követik a változást, mert az ő nézőpontjukból a változás veszteséggel jár. Valami, ami eddig biztos volt, bizonytalanná válik. Valami, amiben jók voltak, hirtelen újratanulandóvá válik. Egy régi munkafolyamat nem csupán időpazarlás – sokszor benne van valakinek az önbecsülése, annak az érzése, hogy ért valamihez.
Ez emberi, nem szervezeti kérdés.
Az időbeli eltolódás
Van valami, amiről ritkán esik szó.
A vezető általában hónapokig gondolkodik egy döntésen. Mérlegeli, kételkedik, visszakérdez önmagától, félreteszi, majd újra visszaveszi. Ez a folyamat csendes, belső, és általában magányos. Egy este az asztalnál, autóban hazafelé, hétvégén a kerti székben.
Aztán egy értekezleten "közli" a csapattal.
Olyan is van, hogy hetekig, hónapokig készít elő egy csapat egy fejlesztést. Rengeteg pénz, idő, energia és fejlesztői lelkesedés van benne. (Elég sok ilyet láttam innovációs vezetői koromban.)
Aztán jön a bevezetés, és végül nem úgy használják, vagy egyáltalán nem használják.
Az embereknek nincs idejük feldolgozni. A vezető már régen átesett a belső hezitáláson, megvívta a maga kételyeit, letette a döntést. A csapat most kezdi. Ez az időbeli eltolódás az, ahol a legtöbb változás elvész – nem a megvalósításban, hanem az átmenetben.
Ami valójában segít: két dolog
Jobb kommunikáció kell:
- Több meghallgatás kell.
- Több tájékoztatás kell.
Egyik mesteremtől hallottam:
„Az emberek szívesen támogatják azt a világot, amelynek a létrehozásában maguk is részt vettek.”
Én pedig ezt így szoktam megfogalmazni:
„Bevonás nélkül nincs elköteleződés.”
Könyvtárnyi irodalma van annak, hogyan csináld ezt jól. És annak is, hogyan tálalj egy-egy fejlesztést a munkatársaknak. Hogyan mutasd meg, mi az adott változás értelme, de ami még fontosabb: hogyan hat rájuk. Hogyan lesz értük is. Haszonérvelés. Ez pedig már az értékesítők világából egy apró szelet.
Annál a cégnél négy héttel a bevezetés után visszamentünk. Ahelyett, hogy újra elmagyaráztuk volna a rendszer előnyeit, megkértem a csapatot:
„Mi ebben a legnehezebb rész a ti szemetekből?”
Harminc percig beszéltek.
Kiderült, hogy nem az új rendszer volt a probléma. Hanem az, hogy az átmenet közben senki nem mondta meg, mi történik a régi adatokkal. Egy délután megoldottuk azt, amit két hónap oktatás nem tudott.
