Az érték, amit nem mérünk meg

Van egy ügyfelem, akivel hétről hétre, hónapról hónapra együtt építjük a cégét.

Nem „éves záró” hangulatban találkozunk, hanem a valódi munkában: folyamatokat rakunk rendbe, döntéseket készítünk elő, emberekkel beszélünk, és közben visszük a napi működést is.

Egyik alkalommal egy különösen átdolgozott nap végén már a búcsúzásnál tartottunk. Felálltam, összecsuktam a laptopot, és épp indultam volna, amikor megállított, rám nézett, és csak ennyit mondott: "Van egy kérdésem. Honnan tudom, hogy valóban jó irányban megy ez a cég?"

Nem a bevételről kérdezett. Nem az eredményről. Valami másról.

Leültünk vissza. Egy óra hosszat beszélgettünk.

Ami nem szerepel a kimutatásban

Peter Drucker azt írta: ha valamit nem mérsz, nem tudod irányítani. Ez igaz.

De van egy másik nehézség is: a legfontosabb dolgok egy részét nagyon nehéz megmérni. Nem azért, mert nem léteznek – hanem mert ha mérőszámba próbálod sűríteni őket, elveszítesz valami lényegeset.

Az a cégvezető, a bevezetőben hivatkozott ügyfelem, erre gondolt. Nem a negyedéves árbevétel nem volt jó – az jó volt. Hanem az, hogy nem tudta, mi az az alap, amelyre a következő öt évet építi. A csapata motivált-e még? A rendszerei bírják-e a növekedést? Ő maga elég energiával rendelkezik-e ahhoz, ami következik?

Ezek a kérdések nem szerepelnek a riportokban.

Három dolog, ami meghatározza, hova tart a cég

Az egyik a szervezet tanulóképessége. Ha valami elromlik, mit csinál a cég? Ha egy folyamat nem működik, kijavítja és beépíti a tanulságot, vagy ugyanazt a hibát egy év múlva ugyanúgy elköveti? Egy szervezet, amelyik nem tanul, minden ciklusban előlről fizeti a tandíjat – láthatatlan adósságként.

A másik a vezető figyelmének fókusza. Nem arról van szó, hogy hány órát dolgozik. Hanem arról, hogy mire fordítja azt az energiát, amelyből igazán kevés van: a valóban stratégiai gondolkodásra, a fontos emberi kapcsolatokra, az előretekintésre. Ha ezt teljesen felváltja a napi tűzoltás, az csendben felgyülemlik.

A harmadik a belső igazodás. Értik-e az emberek, mi felé tart a cég – nem azért, mert egyszer elmondták nekik a stratégiát, hanem mert érzik a napi döntésekben? Vagy mindenki más irányba húz, láthatatlan energiákat fordítva egymással szembe? Ezt világította meg Drucker azzal a mondásával, hogy

“A kultúra megeszi a stratégiát reggelire!”

Ezeket nem könnyű megmérni. De érezhető, ha megvannak. És érezhető, ha nincsenek.

Azóta minden alkalommal van egy olyan rész a tanácsadói programban. amikor nem a számokról beszélünk.

Egy másik ügyfelem mondta egyszer, hogy a matek azt adja meg, hol tartunk. A többi meg azt, hogy merre tartunk.